팀장에게 과제를 지시하고 한참 지나 어떻게 준비하고 있는지 궁금해도 알 길이 없다. 팀장이 이끄는 팀원은 실제 어떤 일을 하고 있는지 알 길이 없다.

지시한 과제 상황을 담은 문서를 보면, 지시한 방향과 다른 방향으로 진행되는 점을 확인하곤 한다. 팀장에게 앞뒤 사정을 물으면, 지시에 대해 완벽하게 준비된 후에 보고하려고 준비하고 있었다고 답변을 한다.

CEO가 팀장이 쥐고 있던 문서를 보고, 만약 자신이 생각하는 방향이 다를 경우 얼굴을 찌푸리며 재작성을 지시할 수밖에 없다.

중간관리자는 축구팀 주장 역할을 해야 한다. 축구장에서 11중의 한 명으로 뛰면서 선수와 코치진 사이 소통 역할을 하는 것이다. 그러려면 중간관리자도 실무자처럼 뛰어야 한다.
중간관리자는 축구팀 주장 역할을 해야 한다. 축구장에서 11중의 한 명으로 뛰면서 선수와 코치진 사이 소통 역할을 하는 것이다. 그러려면 중간관리자도 실무자처럼 뛰어야 한다.
모든 기업은 성장할수록 중간관리자 수가 늘어난다. 중간 관리자는 속성상 매우 정치적이다. 위아래 관계에서도 다른 부서와 관계에서도 그러하다. 따라서 중간 관리자가 원팀 원브레인 체제에서 속도를 떨어뜨리거나, 정보나 판단을 왜곡할 가능성이 높다.

중간관리자는 의사결정권자로부터 요청을 받으면 팀원들에게 일을 나눠주고 자신은 취합 역할을 하려고 한다. 또 중간관리자는 자신이 직접 기획서, 프리젠테이션, 보고서 등 문서를 만들지 않고 첨삭 지도만 하려고 한다.

중간관리자는 사내 정치를 할 가능성이 높다. 프로젝트매니저(PM)를 정해도 PM이 직접 의사결정권자와 소통을 하는 것을 극도로 꺼린다. 현장에서 벌어지는 일을 그대로 전달하지 않고, 사내 정치 이해관계에 따라 조율해서 보고하려고 한다.

중간관리자가 의사결정권자와 소통 없이 자신의 과제 수행 방향대로 아랫사람을 이끌려고 할 가능성도 높다. 과제를 한창 진행한 상태에서 의사결정권자가 이 점을 포착할 경우 혼란이 생길 수밖에 없다.

중간관리자가 과제 수행 프로세스에서 취합 역할과 조율 역할을 하려고 하면 애자일 협업의 속도가 떨어지고 질도 낮아진다.

첫째, 과제가 수행되는 프로세스가 물밑에서 일어나기 때문에 의사결정권자와 다른 부서에서 어떻게 진행되는지를 알 길이 없다. 조직의 문제 포착 능력에 심각한 장애가 발생하는 것이다.

둘째, 창의적 솔루션을 찾는 문제 해결 능력도 현저히 떨어진다. 모든 과제는 반드시 트레이드 오프 이슈를 포함한다. 즉, 성능을 추구하면 비용 부담이 뒤따른다. 실험을 추구하면 실패 리스크를 고려해야 한다.

두 개의 가치 충돌에서 윈윈할 수 있는 솔루션을 찾는 것이 창의력이다. 중간관리자가 의사결정권자와 실무 사이에서 소통을 차단하고 있으면 트레이드 오프 이슈를 그냥 깔고 앉아 있다가 마감 임박해서 공개할 가능성이 높다.

원팀 원브레인 협업조직은 모든 과제에 대해 하나의 도큐먼트만 만들어 의사결정권자, 중간관리자, PM, 동료가 같이 공유하면서 함께 문서를 굴려나간다.
원팀 원브레인 협업조직은 모든 과제에 대해 하나의 도큐먼트만 만들어 의사결정권자, 중간관리자, PM, 동료가 같이 공유하면서 함께 문서를 굴려나간다.
중간관리자를 실무자로 만드는 최고의 방법은 원 도큐먼트(One Document) 원칙을 실행하는 것이다. 축구장에서 하나의 축구공으로 경기하듯, 하나의 문서만 갖고 과제를 수행하면 저절로 중간관리자가 실무자처럼 뛴다.

의사결정권자는 수시로 현안에 대해 "문서를 공유하라"고 요청해야 한다. 그렇지 않으면 중간관리자가 현안을 쥐고 있을 것이다. 축구장에서 주장이 자기 진영 안에서 몇 선수와 공을 돌리면서 상대방 골대를 향해 전진하지 않는 것과 같다. 과제를 완수하려면 주장에게 "골대를 향해 전진하라"고 외쳐야 한다.


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