[디지털 트랜스포메이션 로드맵] ⑤스타벅스는 어떻게 그 많은 직원과 공감대를 만들었나

  • 전창록 경상북도경제진흥원장
    입력 2020.11.13 06:00

    전창록 경상북도경제진흥원장(이노핏파트너스 자문교수), 이노핏파트너스 조정우 책임PM (공저)

    조직의 디지털 전환 공감대 형성의 필요성

    맥킨지(McKinsey)의 조사에 따르면 디지털 전환의 성패를 가르는 요소 중 한 가지는 직원들이 변화에 참여하고 주도하고 실행하는 것이다. 이것이 충분히 잘 안 될 때 디지털 전환이 실패한다고 한다. 그래서 파일럿 프로젝트로만 진행되는 ‘파일럿의 함정(Pilot Trap)’에 상당수 기업이 빠져 있다고 지적한다. 조직 전체의 디지털 전환을 위해서는 매니지먼트 레벨이 아닌 조직 전체의 공감대 형성을 통한 몰입이 필요하다. 어떻게 이 공감대를 형성할 것인가?

    철저히 오프라인을 기반으로 한 전통 식료품 산업에서 가장 성공적으로 디지털 전환을 달성한 기업으로 많은 사람이 스타벅스를 언급한다. 스타벅스 성공의 중요한 원인 중 하나로 조직 구성원들의 적극적 참여를 꼽는다. 스타벅스 매장은 전 세계에 흩어져 있다. 조직의 핵심 구성원인 바리스타만 해도 수십만명인 큰 조직인데 어떻게 이들의 공감대를 만들고 이끌었을까?

    5W1H로 살펴보는 스타벅스 공감대 형성 사례

    스타벅스의 디지털 전환은 극적으로 이뤄졌다. 1987년에 창업한 스타벅스는 하워드 슐츠 회장의 리더십 아래 눈부신 성장을 지속했다. 슐츠 회장은 2000년 최고경영자(CEO) 자리를 전문경영인에게 넘기고 물러났다. 그 후 지나친 매장 확대에 따른 공급 과잉, 세계 금융위기 이후 던킨과 맥도널드 저가 커피에 따른 경쟁 가속화 등으로 매출이 급감하는 위기에 직면했다. 결국, 2008년 1월 슐츠 회장은 CEO에 복귀한다. 복귀한 그는 커피에 대한 스타벅스만의 고객 경험을 잃어버렸다고 지적하며, 밀레니얼에 맞는 새로운 방법으로 고객 경험을 찾아주어야 한다고 강조했다. 이후 스타벅스의 디지털 전환을 과감하게 추진했다. 그가 조직 전체에 공감을 불러일으킨 방법을 Who, When, Where, What, How, Why 육하원칙의 구조에서 보고자 한다.

    WHO – 하워드 슐츠는 1월에 복귀하고, 2월 뉴올리언스에서 나흘간 리더십 컨퍼런스를 진행하며 1만명의 매장 책임자를 모아, 스타벅스의 위기와 가치의 재점화가 필요하다고 역설했다. 매장관리자들이 리더 역할이 필요하다고 요청했다.

    스타벅스의 사례처럼 디지털 전환이 탑 매니지먼트나 IT 부서 아니면 조직 내 파일럿 부서의 일이 돼서는 안 된다. 디지털 전환의 목적이 고객 경험 개선이라면 고객과 매일 만나는 사람들을 그 변화의 주체에 서도록 해야 하고, 그들의 공감을 이끌어내는 것이 첫 번째 단추가 돼야 한다.

    WHEN – 언제 해야 하는가? 라고 묻는다면 ‘즉각적으로’라고 답하고 싶다. 2008년 1월 7일 월요일 아침 9시 5분, 복귀 발표 이후 하워드 슐츠는 스타벅스 최고위 임원들에게 48시간 동안의 행동 계획을 각각 전달했다. 또한 직원 한 명 한 명과 직접 소통에 나섰다. 자기 앞으로 직접 이메일을 쓰도록 하라는 지시를 내렸고, 복귀 직후 1달 동안 직원들에게 받은 이메일은 5600통에 달했다. 슐츠 회장은 가능한 직접 답장했을 뿐만 아니라, 시간이 없을 경우 해당 직원에게 전화를 걸어 통화했다. 그는 하겠다고 결정하자, 바로 즉각적으로 행동했다.

    WHERE – 공감대 형성은 어디서부터 시작돼야 하는가? 스타벅스의 위기는 그 무엇보다 매장 방문 고객 수, 매출의 정체 및 역성장에서 비롯됐다. 공감대 형성의 시작도 바로 매장에서 시작돼야 한다. 그래서 2월에는 미국 전역 7100개 매장의 문을 닫고, 13만5000명의 바리스타들에게 스타벅스 경험에 대해 다시 교육시켰다고 한다. 디지털 전환을 통한 고객과의 정서적 유대감 강화를 요구했다.

    WHAT – 무엇을 해야 하는지, 우선순위를 분명하게 할 필요가 있다. 디지털 전환 시, 우선순위 없이 많은 일을 동시에 추진하면서 조직을 혼란에 빠뜨리거나, 방향 사이에서 조직을 멈추게 하는 경우를 많이 본다. 하워드 슐츠는 2008년 1월 CEO로 복귀하면서 스타벅스 개혁을 위한 세 가지 전략을 발표한다.

    첫째는 미국 내 스타벅스 사업 운영 상태 개선, 둘째는 고객과의 정서적 유대감 강화, 셋째는 경영 기초의 장기적 변화였다. 특히 그는 모든 과정에 기술 혁신을 적용하기 위해 실리콘밸리 IT 기업들과 제휴해 전면적인 디지털 전환을 단행했다.

    스타벅스 전체 운영관리를 총괄하는 COO(최고운영책임자)와 고객 경험과 디지털마케팅을 총괄하는 CDO(최고디지털책임자), 신기술 도입과 인프라스트럭처 구축을 총괄하는 CTO(최고기술책임자) 등 3개 조직과 책임자를 중심으로 디지털 전환을 추진했다. 그리고 고객 데이터에 기반한 주문과 결제, 리워드, 개인화의 디지털플라이휠(Digital Flywheel)을 만들고, 이를 위한 스타벅스 앱 출시와 모바일 결제, 로열티 카드, 매장 내 무료 와이파이 설치 등 디지털 전환을 가속했다.

    HOW – 디지털 전환 추진 시 공감대 형성을 위한 HOW로는 위기감, 진정성, ‘진창으로’라는 세 가지를 말하고 싶다. 위기감, 진정성은 미국 전역 매장의 하루 휴업을 결정하고 조직 내 모든 구성원과 솔직하게 소통한 그의 태도로 알 수 있다. 진창으로는 큰 방향의 지시만 가지고는 디지털 전환과 같은 일이 마법처럼 일어나지 않는다는 사실이다. 조직의 리더가 세세한 일까지 일상처럼 챙겨야 한다는 사실이다. 하워드 슐츠는 그때 호소했다 "진창에 두 손을 담급시다"(Get in the mud)라고.

    WHY – 이 Why로 인해 공감대 형성에 실패하는 경우가 많다. 논리적으로 조직의 입장에서는 다 이해하지만, 왜 내가 디지털 전환을 해야 하는지에 대해 설득이 안 되는 경우가 많다. 시작 전 또는 초기에 조직의 성공과 나의 성장이 어떻게 연관되는지 설득하고 더 나가 제도의 정비도 필요하다.

    스타벅스는 일찍 1991년 매장의 파트 타임까지 스톡옵션을 주기로 한 빈스탁 (Bean Stock) 제도를 도입했다. 이를 통해 회사의 위기가 나의 위기가 되고 회사의 디지털 전환에 나의 참여가 필수인 조건을 만들었다. (참고로 첫 빈스탁은 주당 6달러에 분배됐고, 1992년 6월부터 2018년 11월까지 주주 수익률은 2만1826%였다.)

    스타벅스는 이렇게 디지털 전환을 적극 추진한 결과, 2008년의 위기를 극복하고, 2010년에 창업 40년 만에 최고의 재무 실적을 달성하게 된다. 그리고 2010년의 107억불 매출에서 2019년 265억불까지 2.5배 지속 성장하게 된다.

    국내 A기업 프로젝트 사례 : 공감대 형성의 방해 요인이 무엇인지 파악하라

    많은 기업이 조직의 공감대 형성을 위해 CEO가 디지털 전환(이하 DT)의 비전을 설명한 내용을 사내 인트라넷에 게시하거나 혹은 영상을 제작해 직원들에게 배포하는 방법을 사용한다. 가장 빠르고 쉬운 방법이긴 하지만, 공감대 형성을 방해하는 요인은 직원의 수만큼이나 무척 다양하다. 그래서 정확한 요인을 찾지 않고 일방적으로 CEO 비전만 전파한다면 소기의 성과를 거두기가 쉽지 않다.

    A 기업은 작년부터 DT를 추진하고 있지만, 대부분의 직원이 본인 일과는 무관하다 여긴다고 짐작하고 있었다. 이 프로젝트의 목적은 교육을 통해 회사의 DT 전략과 직원 간 공감대를 형성해 DT를 성공적으로 실행하는 것이었다. 공감대 형성을 위해서는 앞서 얘기한 바와 같이 방해요인을 파악하는 것이 중요하다. 직원들이 DT에 대한 이해도가 없는 것인지, 회사가 목표로 하는 바가 무엇인지 모르는 것인지, 또 다른 이유가 있는 건 아닌지 정확하게 파악해서 그 부분을 해소할 필요가 있다.

    방해요인을 파악하기 위해 임직원의 디지털 역량진단(DT-Q™)을 시행해 개인의 디지털 지식 수준뿐만 아니라 DT를 추진하는 조직에 대한 구성원의 인식과 태도를 확인했다. 70%에 가까운 직원들이 DT에 대한 이해도가 없었고, DT 추진 시 일자리 위협에 대한 부정적인 생각을 하는 그룹도 있었다. 예를 들면 인공지능 챗봇과 같은 시스템을 도입하면 고객상담센터 담당 인력이 축소될 거라는 생각이었다.

    일부 직원들은 회사의 DT가 기회가 아닌 본인 일자리가 사라질 수도 있는 위협으로 인식하고 있었다. 실상은 챗봇과 같은 인공지능이 학습하기 위해서는 데이터를 수집하고 가공, 정제하는 새로운 업무가 발생하고, 그 일은 사람의 몫이다. 아마존 웹서비스의 경우 자사 고객 데이터를 처리하기 위해 50만명의 인력을 고용하고 있다.

    진단 결과를 기반으로 직원이 오해하는 부분들과 A 기업의 전략적 방향성 등을 반영해 교육을 진행했다. 교육 종료 후 직원 인식 변화를 살펴보기 위해 실시한 진단 결과에서도 DT 추진에 대한 방향, 기대, 목표 등에 대한 회사와 직원 간 인식 차이가 크게 줄어들었음을 확인했다. 이처럼 조직 전체 공감대 형성을 방해하는 요인이 무엇인지 우선 파악하는 것도 DT를 성공적으로 이끌어가기 위해 놓치지 말아야 할 부분이다.

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