[10줄 서평] 실리콘밸리 리더십…마이클롭 애플 테크 리더가 꼽은 30가지 리더십 비법

입력 2021.08.23 06:00

성공적인 리더십도 디테일에 있다. 큰 부분에 온 신경을 쏟아 리더십이라는 대궐을 지었더라도, 세부적인 부분을 간과한다면 자칫 리더십 자체를 망가뜨릴 수도 있다는 의미다.

마이크 크리거 인스타그램 전 CTO는 관리의 핵심 요소는 팀이 직면한 장애물, 대인 관계의 마찰 요소 등의 정보를 발견하고, 그런 다음에는 망설임 없이 앞으로 나아가는 올바른 길을 잘 찾는 사람이 유능한 관리자라고 말한다.

직장 생활을 오래 하다 보면 관리자가 될 준비가 필요하다. 승진은 연봉만 상승하는 것을 의미하지 않는다. 자신의 팀이나 부서의 부하직원을 잘 이끌고 관리해야 하는 책임이 따른다.

저자인 마이클 롭은 넷스케이프의 관리자, 애플의 고위 관리자 및 임원, 슬랙의 경영자로서 겪은 실제 경험을 담았다. 그가 온몸으로 부딪혀서 수집하고 다듬은 리더의 행동과 관행을 통해 리더십 기술을 쌓는 데 도움을 줄 습관들을 제시한다.

이 책은 관리자로서, 임원으로서, 경영자로서 갖춰야 할 30가지 리더십 비법을 제공한다. 이를 통해 팀원들의 존경을 받는 법, 팀원 간의 신뢰를 쌓는 법, 생산성이 높은 팀을 만드는 법을 배울 수 있기를 기대해본다.

실리콘밸리 리더십
마이클 롭 지음 | 김정혜 옮김 | 한빛미디어 | 368쪽 | 2만2000원

#10줄 요약 #2부 애플시절: 진정한 임원으로 키워준 요람

1. 좋든 나쁘든 이제 사내 정치는 당신의 일상적인 업무가 되었다. 위아래의 수직적 소통은 언제나 중요했지만, 이제부터는 수평적 소통에도 능숙해져야 한다. 이제는 당신의 장난감을 아낌없이 나눠줄 때다.

2. 나는 새로운 일을 완벽하게 이해하려면 최장 90일이 걸린다고 생각한다. 첫 달은 소위 꽃길을 걷는 밀월 기간이고, 이후 한 달은 눈에 씐 콩깍지가 벗겨지는 깊은 절망과 실망의 시간이다. 그리고 둘째 달부터 새로운 역할과 관련해 문제가 있거나 이상하거나 기이한, 크고 작은 모든 것이 선명하게 보이기 시작한다. 더군다나 당신의 뇌는 그 역할을 받아들임으로써 끔찍한 선택을 했다고 당신을 세뇌하기 시작할 것이다.

3. 당신이 능숙하게 거뜬히 해낼 일을 누군가에게 전적으로 위임하는 것은 그 사람의 능력을 신임한다는 확실한 증표다. 이것은 팀내에서 신뢰를 구축하는 근본적인 방법 중 하나다. 실무에서 손을 떼는 것은 어렵고 성공을 보장할 수도 없다. 그러나 리더로서 당신과 다른 사람들의 성장은 뗄 수 없는 관계다. 리더는 다른 사람을 성장시킴으로써 성장한다.

4. 이제껏 함께 일해본 사람 중에 다시 손발을 맞춰보고 싶은 사람을 빠짐없이 열거해 목록을 작성하라. 당신은 무슨 일이 있어도 그들과 다시 뭉쳐야 한다. 새 파일을 만들어 이름을 적으라. 목록이 길어지면, 여러 방식으로 쪼개고 나눠 목록을 세분화하는 것도 좋다.

5. 회의록을 공유하라. 그러자면, 회의록을 공유하기 전에 스스로에게 물어볼 수밖에 없다. "이 일을 해야 할 가치가 있을까?"

당면한 문제를 이해하고 자신의 말을 들어줄 거라고 믿으며 결단력을 발휘할 수 있다면 어느 누구든지 회의에서 꿔다 놓은 보릿자루처럼 자리만 차지하고 있지는 않을 것이다.

6. 유익한 칭찬은 감정에 커다란 반향을 일으킨다. 마치 무지개와 유니콘으로 둘러싸일 때 느끼는 감정이다. 칭찬이 감정에 미치는 이상하고도 예측할 수 없는 영향력이 되려 우리를 칭찬 앞에서 소심하게도 만든다. 하지만 사심 없이 선의로 사용한다면, 칭찬은 사람들이 자신의 가장 좋은 모습을 보여줄 때 그것을 품위 있게 지속적으로 인정하고 보상해줄 유익한 도구다.

7. 하기 힘든 말을 하기가 어려운 것은 그런 말을 들으면 상대방의 기분이 어떨지 아주 잘 알아서다. 당신은 듣는 사람의 입장에서 생각하고 사실상 그의 반응을 헤아린다. 공감할 줄 아는 리더인 점은 높이 살 만하다. 그러나 당신의 임무는, 다른 말로 당신이 가장 우선시해야 하는 일은 팀원들이 성장하도록 돕는 것이다. 칭찬과 인정은 탁월한 성과를 강조하는 좋은 방법이다. 그러나 하기 힘든 말을 하면 언제나 상대방의 관심을 끈다.

8. 정확히 무엇이 붕괴했나? 최선의 해결책은 무엇인가? 그 해결책으로 문제를 바로잡을 책무가 있는 사람은 누구인가? 이런 노력으로도 실패에 대한 두려움을 뿌리까지 제거하지 못할 것이다. 그러나 실패에서 교훈을 배우고 그런 교훈을 토대로 행동하는 조직 문화가 구축된다. 그리고 그 문화는 당신이 실패를 엄중하게 생각할 뿐 아니라 완벽히 배우려는 열의가 높다는 사실을 모두에게 보여주는 신호가 될 것이다.

9. 사람 중심의 조직도는 내가 수년간 저질렀던 실수였다. 초기에 부여한 조건들이 조직의 풍조를 결정하고, 일단 풍조가 자리를 잡으면 이후에는 변경하기가 거의 불가능하다.

10. 회의 참석자 전원에게 의사소통과 맥락에 대한 접근성이 동일하다면 물리적 장소가 전혀 문제되지 않는다는 명확한 메시지를 전달하게 된다. 요컨대 당신이 본사 회의실에 있건 분산지에 있건, 측정할 수 있는 차이는 없어야 한다.

하순명 기자 kidsfocal@chosunbiz.com


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