혁신을 추구하는 리더는 늘 "왜 협업이 기대만큼 잘 안 될까"라는 의문을 갖는다. 카카오처럼 수평적 소통을 위해 영어 이름 호칭을 도입하고, 슬랙 등 첨단 디지털 협업 도구를 도입해도 혁신을 향한 거대한 변화를 느끼기 쉽지 않다.12년 동안 현장에서 원팀 원브레인 협업을 추구하면서 같은 의문을 가졌다. 나름대로 솔선수범해서 초안을 공유하고 댓글에 적극적으로 참여하려고 했다. 또 협업에서만 얻을 수 있는 성취감을 구성원들이 느끼도록 리드했지만, 자율적 협업 문화가 뿌리를 내렸다고 확신하지 못했다.우선 의사결정권자가 과제를 던지면 마지
미국 시애틀 아마존 개발자들이 일하는 빌딩의 복도에는 화이트보드를 흔하게 볼 수 있다. 보드에는 다양한 색깔의 포스트잇이 붙어 있다. 개발자들은 오전에 보드 앞에 모여 어제 한 일과 당일 할 일을 공유하는 스탠드업 미팅을 짧게 갖고 각자 자리로 돌아간다.스크럼 방식에서 과제를 수행하는 상황을 한눈에 알 수 있는 상황판을 스크럼 보드라고 한다. 스크럼 보드를 보면 누가 무슨 일을 하는지, 어떤 결과를 내고 있는지를 투명하게 알 수 있다. 또 프로젝트가 어디까지 진행됐는지도 명쾌하게 보여준다.애자일 방식이 제대로 작동하려면 스크럼 보드
협업을 잘하는 기업의 공통점 중 하나는 애자일 프로세스를 도입하여 기업 문화로 뿌리를 내린 점이다. 애자일(Agile)은 뜻 그대로 고객의 요구에 재빨리 대응할 수 있는 신속하고 유연한 과제 수행 방식을 지향한다. 스크럼(Scrum), 칸반 등 애자일 구현 방식 중에서 스크럼이 널리 사용되고 있다. 아마존 등 IT회사들이 스크럼을 적극적으로 수용해 효과를 보고 있다. 대표적인 애자일 프로세스인 스크럼 방식은 스크럼, 스프린트, 회고 회의 등으로 진행된다.스크럼은 럭비 경기에서 반칙이 발생하면 선수들이 어깨를 걸고 상대방 선수와 맞서
미국 NBA 골든 스테이트 워리어스는 2017년 2018년 연속 NBA 파이널에서 우승했다. 2019년 시즌에도 서부 콘퍼런스 세미 파이널에 오르는 등 최강의 팀으로 인기를 누리고 있다. 하지만 워리어스는 2015년 이전까지 서부 콘퍼런스에서 존재감이 미약한 팀이었다.2014년 스티브 커 감독을 영입한 뒤 워리어스는 마이클 조던 시절의 시카고불스 못지 않은 최고의 팀으로 변신했다. 워리어스는 케빈 듀런트, 스티븐 커리, 클레이 톰슨 등 스타 선수를 주축으로 노장과 젊은 선수들이 탄탄한 팀워크를 이뤄 상대팀을 압도한다.워리어스가 이런
CEO가 주간 회의에서 몇 가지 이슈를 포착했다. 각 이슈에 대한 담당 부서를 지정하고 자기 자리로 돌아가서 바로 초안부터 클라우드에 만들어 공유하라고 요청했다. CEO는 오후 내내 오전 회의에서 요청한 과제를 담은 초안 문서가 자신과 공유되기를 기다려도 문서가 오지 않는다. 원팀 원브레인을 위해서는 모든 과제에 대해 초안부터 공유해야 한다. CEO가 직접 초안을 만들어 굴려 가고, 부장, 팀장 등 중간관리자도 초안 문서에 참여시켜 실무자로 뛰게 해도 초안 공유 문화가 쉽게 정착되지 않는다.12년 동안 클라우드 문서 시스템을 이용한
CEO가 아이디어가 떠오르면 담당 부서장을 불러서 자기 생각을 전하고 후속 조치를 취하라고 지시한다. 부서장은 다시 팀장을 불러 CEO의 생각을 전하고 후속 조치를 준비하라고 지시한다. 팀장은 다시 팀원들에게 부서장의 지시 사항을 전한다.CEO 지시 사항을 보고하는 과정은 지시 하달의 역순이다. 담당자가 초안을 만들면 팀장이 검토해서 부서장에게 전한다. 부서장은 다시 CEO에게 진행 상황을 보고한다.CEO 입장에서 자신의 아이디어가 어떻게 돌아가는지 궁금해도 담당 부서장이 보고할 때까지 기다려야 한다. 만약 담당 부서장의 보고를 받
CEO가 출근해 PC를 켜고 회사 인트라넷에 접속해 전자결재 메뉴를 선택한다. 최종 결재를 기다리는 숱한 문서 목록이 화면에 올라온다. 휴가 신청 같은 간단한 안건은 바로바로 승인처리를 한다. 하지만 장비 구매, 계약서 등 돈과 법적 책임이 따르는 안건에 대해 승인 버튼을 누르기는 쉽지 않다.CEO는 이런 안건을 만나면, 의사결정을 일단 미룰 가능성이 높다. 사전에 충분히 핵심 이슈를 파악하고 장단점을 따져보지 못했다면 결재 서류만 보고 의사결정을 할 수 없기 때문이다. CEO가 결재를 붙들고 있으면 현업 부서장은 애를 태우며 CE
팀장에게 과제를 지시하고 한참 지나 어떻게 준비하고 있는지 궁금해도 알 길이 없다. 팀장이 이끄는 팀원은 실제 어떤 일을 하고 있는지 알 길이 없다.지시한 과제 상황을 담은 문서를 보면, 지시한 방향과 다른 방향으로 진행되는 점을 확인하곤 한다. 팀장에게 앞뒤 사정을 물으면, 지시에 대해 완벽하게 준비된 후에 보고하려고 준비하고 있었다고 답변을 한다.CEO가 팀장이 쥐고 있던 문서를 보고, 만약 자신이 생각하는 방향이 다를 경우 얼굴을 찌푸리며 재작성을 지시할 수밖에 없다.모든 기업은 성장할수록 중간관리자 수가 늘어난다. 중간 관리
매주 월요일 오전 10시. 대형 회의실에 임원들이 입장해 정해진 자리에 앉아 보고 자료를 탁자 위에 펼친다. 마지막으로 CEO가 입장하면 모두 일어서 CEO를 맞이한다. 회의가 시작되면 부서장들이 돌아가면서 각자 분야 동향을 보고하고 의제를 꺼낸다.CEO는 부서별 보고를 청취하면서 필요한 질문을 던지고, 해당 부서장은 답변한다. 부서장 보고가 끝나면 CEO가 회의에 상정된 현안에 대한 의견을 묻는다. 해당 부서장 외에 다른 부서장은 별다른 의견을 잘 내지 않는다. CEO는 현안에 대해 추가 지시를 내리거나 강조할 점을 말하면서 회의
"저희 회사는 부문(Division)이 다르면, 다른 회사보다 장벽이 높아요. 차라리 다른 회사라고 생각하는 게 편합니다."국내 최대 통신회사의 한 고위 간부는 2000년대 초반 "경쟁사와 싸우기 위해 내부의 힘을 모으려고 해도, 부문 간 장벽때문에 각자 도생할 수밖에 없다"고 말했다. 기업 내부 부서가 서로 담을 쌓고 정보를 공유하지 않고, 내부 권력 싸움을 하는 현상을 사일로(Silo)현상이라고 한다.정도의 차이가 있을지라도 전 세계 모든 기업이 공통으로 사일로 문화를 갖고 있다. 삼성전자의 경우 무선사업부, 반도체 사업부, 가
끝도 없이 쏟아지는 과제를 어떻게 제 시간 안에 깔끔하게 끝낼 수 있을까? 종류가 다른 여러 가지 과제를 마감에 맞춰 정확하게 끝낼 수 있을까? 수십 가지 명절 음식을 장만하는 어머니의 프로세스에서 과제 수행 비법을 배운다./편집자 주어머니가 명절 제사 음식을 마련하는 과정을 유심히 관찰했다. 한 달 전쯤 시장에서 생선을 구입해 다듬는다. 1주일 전쯤에는 소고기 등 산적거리를 준비하고, 3일 전에는 고사리나물, 마른 오징어를 물에 불린다. 하루 전에 식구들이 집에 도착하면 함께 튀김과 전을 굽고 송편을 빚는다. 당일 아침에 탕국을
디지털 시대 애자일 협업의 출발은 말단사원부터 CEO까지 모든 구성원이 자기 자신과 먼저 협업하는 습관을 들이는 것이다. 자신과 협업을 잘하려면 방해받지 않는 30분짜리 시간 덩어리를 매일 10개 정도 확보해야 한다./편집자 주사람이 매일 갖는 시간 총량은 24시간이다. 잠자고, 먹고 씻고, 휴식하기 등 필수 생존 활동 시간을 빼면 10시간 정도가 사용 가능한 실제 시간이다. 하지만 10시간에서 온전히 나를 위해 쓸 수 있는 시간은 그리 많지 않다.은행, 관공서 일 처리 등 크고 작은 개인과 가족일을 처리하기 위해 수시로 시간을 사
본격적으로 원팀 원브레인 애자일 협업을 위한 실행 방법을 공유한다. 협업의 출발은 말단사원부터 CEO까지 모든 구성원이 자기 자신과 먼저 협업하는 습관을 들이는 것이다. 자신과의 협업이란 시간의 노예가 아니라 시간의 주인이 되는 것을 뜻한다./편집자 주요리를 하려면 시장에 가서 요리 테마에 맞는 재료를 구입해야한다. 이어 재료를 정성껏 다듬고 분류를 한다. 그다음 순서는 가스불을 켜고 요리 기구를 올려서 순서에 따라 재료를 다루면서 요리를 완성해나간다. 요리를 완성하기까지 과정을 요약하면 재료수집-재료준비-조리작업 순서이다. 만약
원팀 원브레인(One Team One Brain) 협업에 필요한 기본 원칙을 영국 프리미어 축구팀에 비유하여 설명했다. 6편부터 협업을 가로막는 나쁜 관행과 습관을 살펴본다./편집자 주정부 기관이 주재하는 회의에 참석하면 항상 탁자에 회의 자료가 놓여 있다. 공무원이 만든 회의 자료는 특유의 형식을 갖추고 있다. 예를 들어 제목별 폰트 종류와 크기, 자간 줄간 간격, 약물 등 문서 작성 내부 규칙에 철저하게 따른 듯한 통일성을 띠고 있다.부처나 기관에 따라 조금씩 문서 양식이 다르기는 하나 대부분 문서는 아래아한글의 특징이 녹아 있
원팀 원브레인(One Team One Brain) 협업에 필요한 기본 원칙을 영국 프리미어 축구팀에 비유하여 설명했다. 6편부터 협업을 가로막는 나쁜 관행과 습관을 살펴본다./편집자 주축구 경기장에서 선수들은 몸짓과 표정으로 통신을 하면서 경기를 한다. 때로 고함을 지르기도 하지만 수만 명의 관중의 함성 소리 때문에 음성으로 의사소통하기란 거의 불가능하다. 한 선수가 공을 잡으면 동료들은 마치 텔레파시로 미션을 전달받은 듯이 빈 공간으로 달려간다.만약 선수마다 귀에 무전기 이어폰을 꽂고 경기를 한다면 어떻게 될까? 감독의 지시를 들
원팀 원브레인(One Team One Brain)첫 번째 원칙은 원도큐먼트 원칙(One Document per task)이다. 두 번째 원칙은 패킷화(Packetize & Share)원칙이다. 세 번째 원칙은 지휘통제(Command & Control)원칙이다. CEO입장에선 전 직원의 뇌활동을 지휘통제해야 한다. 직원입장에서는 자기 시간을 지휘통제할 수 있어야 한다./편집자 주CEO 등 최고 의사결정권자는 임직원의 모든 것을 한눈에 파악하고, 일사불란하게 지휘하고 싶어 한다. 또 조직에서 생산한 정보가 외부에 유출되는 것을 강력하게
원팀 원브레인(One Team One Brain)첫번째 원칙은 원도큐먼트 원칙(One Document per task)이다. 두번째 원칙은 패킷화(Packetize & Share)원칙이다. 세번째 원칙은 지휘통제(Command & Control) 마인드셋다. 지휘통제 마인드셋은 주인 시각과 머슴 시각이 서로 다르다. 먼저 주인 관점에서 지휘통제 마인드셋을 소개한다./편집자 주"나를 권력에 눈이 먼 권위적인 독재자로 희화한 유명한 캐리커처가 있다. 물론 나는 인정할 수 없다. 내게 죄가 있다면, 오직 승리를 향한 간절한 열망으로 조직
원팀 원브레인(One Team One Brain)협업을 구현하는데 필요한 구체적인 실행 원칙을 소개한다. 두번째 원칙은 과제당 원 도큐먼트(One Document)를 매칭 시킨 뒤, 과제를 처음부터 패킷(Packet)으로 잘게 쪼개서 과제에 관련된 사람에게 나눠주는 것이다. /편집자 주축구경기에서 모든 플레이는 실시간 협업으로 진행된다. 공격을 시작할 때 어떤 선수든 공을 잡으면 골이라는 목표아래 역할 수행을 여러개 쪼개서 동료 선수에게 나눠준다. 크게 내가 할 일, 동료가 할 일, 감독의 지시를 받을 일 등 3개 패킷으로 잘라서
원팀 원브레인(One Team One Brain)협업을 구현하는데 필요한 구체적인 실행 원칙을 소개한다. 첫번째 원칙은 하나의 과제(Task)에 하나의 문서를 매칭시켜 과제 완료시까지 그 문서만 운영하는 원도큐먼트 원칙(One Document per task)이다. /편집자 주영국 프리미어 축구경기에서 하나의 축구 공을 놓고 서로 다툰다. 90분 내내 어떤 상황에서도 축구공은 한 개다. 만약 축구장에 다른 공이 투입되면 경기는 중단되고 다시 한 개 공을 놓고 경기를 펼친다. 축구 경기에서 감독과 선수에게 과제(Task)는 골을 넣는
디지털 전환의 핵심은 제품 중심에서 고객 중심으로 수익 모델부터 조직 운용까지 바꾸는 것이다. ‘측정하고 반응하는 기업’을 구현하려면 CEO부터 말단 사원까지 민첩하게((Agile) 사고하고 행동해야 한다. 12년 동안 스타트업과 전통 기업에서 애자일(Agile)조직과 문화를 도입하면서 얻은 노하우를 ‘원팀 원브레인(One Team One Brain)’개념으로 소개한다./편집자 주영국 프리미어리그는 세계 최고 수준의 축구 경기를 펼친다. 2000년대 중반 박지성선수 덕분에 맨체스터 유나이티드(이하 맨유) 경기를 본 뒤, 축구 매력에